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汽車的產業鏈很長，從上游的原材料、零部件到中游的整車制造再至下游的后市場服務。其中，汽車后市場因其所處產業鏈的延伸環節一直以來深受中上游企業的影響。
于是在中國汽車行業發展了十幾年之后，售后服務市場才真正迎來了嶄新的窗口期。這對置身其中的很多企業而言，是機遇，也是挑戰。
2022年疫情影響下汽車供應鏈遭遇沖擊，但優秀的汽后市場企業依然沒有停止前進的步伐，憑借過去幾年的向下扎根在快速輪轉的周期里駛向了快車道。快準車服（以下簡稱“快準”）就是其中的典型代表，在過去七年，完成了一次又一次迭代。
向上生長，始于向下扎根，對內如何打造組織能力，技術能力？對外如何連接上下游合作伙伴穩固平臺底盤？
帶著這些問題我們采訪了快準車服總裁張文波先生。
2022年5月30日，中國連鎖經營協會（CCFA）公布了《2021年中國特許連鎖百強》榜單，快準車服榜上有名且在汽車后市場上排名靠前。當下汽車后市場的發展格局是怎樣的？快準處于哪個位置？
張文波先生：目前汽車后市場整體上呈現“大行業、小企業”的發展特點，整個行業大概有萬億市值，其中最大的企業收入在百億左右。另外整個行業的增長較為平穩，雖然是萬億市值，但是每年大概還有6%左右的增長。
行業發展到現在，一些企業已經初步具備了成長為頭部企業的基礎。快準自2015年成立到現在經過七年的發展，已經躋身行業頭部陣營。
在您看來為什么會形成“大行業、小企業”的特點？行業發展的背景是什么？
張文波先生：“大行業”，是得益于近10-20年中國汽車行業的蓬勃發展，民眾在汽車上的消費有了較大提升，隨著汽車消費的增高自然而然帶動了售后服務市場的增長。盡管中國迅速在10-20年內形成了龐大的市場，但如果要成長為較大規模的企業，還需要一定時間。
此外行業的“上下游比較分散”，上游是許多制造工廠，像一些大家熟知的輪胎企業，下游的汽后市場大概有40萬-50萬家修理廠，上下游都比較分散。以上綜合來看，形成了當下“大行業、小企業”的發展現狀。
3. 從2015年到今年，快準迎來了7周年，在這7年時間里，企業經歷了哪些比較重要的發展時期？
張文波先生：快準在過去7年主要經歷了三大發展階段：
第一個階段是2015-2017年，也是快準野蠻增長的階段。15年快準的前置倉模式，以3-5公里為半徑，讓100家修理廠共享一個前置倉，在當年還是比較領先的一種模式。
其實快準在2017年下半年遇到了一些瓶頸，2018-2020年經過野蠻增長之后，我們發現高速增長和組織能力建設的匹配度還不夠高，這是第一個面臨的問題。所以這種模式之后快準進入了有戰略有體系的增長階段。經過戰略調整，清晰了自身的戰略定位和策略。
到2021-2022年，受疫情影響企業的戰略大方向沒有變化，但整體下來過去7年快準保持了年復合80%左右的增長。
4. 剛才提到一般每兩年是一個關鍵的發展節點，2018-2020年戰略定位主要發生了哪些變化？
張文波先生：首先我們面向自己的客戶修理廠，明確了自身的戰略定位，那就是做“一站式半時達汽配服務領導品牌”。
其次是策略，因為在當時整個市場上形成網絡規模是比較重要的情況，所以從18年開始，我們將快速地建店，建設前置倉視為重要的發展策略。當門店和倉建立起來之后，我們就會關注它們的運營情況，包括是否盈利，良不良性等。所以從18年到20年過去幾年快準取得一些成績與我們堅持定位，緊抓兩個策略落地密切相關。
剛才提到從野蠻生長到后面，企業在組織、產品、供應鏈等方面都有了一些變化，具體快準是怎么做的？
張文波先生：這個行業每兩三年對于產品、供應鏈的要求都在不斷的提升和變化，可能以前像15、16年擴展到很多三四線下沉市場時，關注的是有和無的關系。當時只要帶著一些國際大牌正品，價格又比較合適，就比較容易做生意。到了當下，在大家都有這些產品時就變成了差異化能力的比拼。
所以從這些維度的能力擴展上，我們總結為4個基礎能力：首先是產品力，因為快準目前還是To B的生意，其中包含了“品類全”和一定的“性價比”。第二個是服務力，前置倉模式是否能快速將貨送到客戶手中，這個能力很關鍵。同時還有客情力與數字化能力。隨著行業的競爭，這4個基礎能力也在逐步升級互相發揮作用。
另外在組織方面面臨的挑戰主要有兩個，分別是組織能否支撐制造能力的需求變化，以及組織工作開展的節奏，即什么時間做什么事情。
6. 剛才提到了4個基礎能力，每個能力具體又是怎么發展培養的？
張文波先生：以產品力為例，快準的產品規劃是以客戶為中心，客戶指修理廠。我們會先以他們的需求為出發點進行市場調研，了解客戶需要什么產品，進而通過客戶的需求倒推參與一些產品的供應和服務，重構整個產品力。這是快準區別于行業內其他廠商的一點。
另外在組織建設上，快準也在不斷動態地調整組織，用實戰強化組織能力。近幾年快準的組織變化不小。
舉一個比較典型的例子，因為強控加盟的服務站，在18年之前平均每1-2個服務站就會配一位快準的服務和支持人員，大家會全程為加盟服務站提供服務，我們內部自稱“保姆式”服務。這樣做的挑戰在于邊界不明晰，因為全程都在幫扶，加盟商自身的動力也會受影響。所以在17年年底到18年上半年，我們改成了“嚴父式”服務，既有幫助又有強化。
總體來看，隨著各種因素的變化，快準對于組織的及時性調整反應很快。只要能更好地服務客戶，更好地提升組織效率，我們都會進行組織的升級和迭代。
7. 只要提及快準車服，我們很快就能抓住兩個關鍵字眼，一個是“快”，一個是“準”。企業在保證快和準上都做了哪些努力？
張文波先生：首先“快”的維度有兩點，第一個是在軟性維度要快，比如全鏈路的主計劃制定得是否合理，包括是否了解客戶在什么時間需要什么，我們叫需求計劃，還有供應商和需求計劃的匹配性等。
另外當遇到疫情時，主計劃的彈性如何？今年3月疫情出現后，許多地方的車輛無法通行，我們緊急做了調整，因為司機不能出省，我們就讓司機將車開到省的交界，之后再換另外一個人開，過程中快準想了很多方法和策略保證了“快”。
除了主計劃之外，還有很重要的一點是數字化建設，比如快準和上上簽的合作，現在我們的簽約都是線上化，效率很高。當我們知道有上上簽這樣好的方式時就會大力推廣。
第二個是硬件維度，去年快準將庫房升級做了5個RDC（區域分發中心），全國有22個省倉，這些硬件的調整也非常關鍵，可以保證我們的“快”。
此外，在保證“準”上也有兩個維度。
這個行業如果要準確運營，排在第一的是數字化能力。因為涉及幾萬個SKU，精準的數據匹配很重要，例如什么樣的車型對應什么樣的配件，快準在這里做了長期持續的投入，在構建需求匹配的數據庫能力。當然我們也在和外部伙伴合作，以保證數據匹配的精準性。
第二個是落地執行中操作人員的精準操作。所有快準的服務人員都要經過培訓才能上崗，要求員工具備一定的基礎專業能力。在過去幾年，我們也在嘗試用機器人替代一些工作，比如報價，現在就有線上機器人自動報價來實現精準匹配。
8. 剛才提到了主計劃，其中需要向供應商了解他們的計劃，針對這塊快準具體是如何跟上下游合作伙伴配合的？
張文波先生：我們現在分為戰略、一般和儲備供應商。其中與戰略供應商之間不僅要配合制定銷售主計劃，還會做產能計劃。因為快準的發展比較快，很多時候涉及配套的戰略供應商的產能問題，所以會提前一年甚至一年半做產能計劃。到一般供應商時，雙方主要是圍繞年度、月度做需求計劃。
汽配連鎖專注做“易損件+全車件+SaaS”，對于汽車后市場的SaaS，快準又是如何定義的？
張文波先生：企業內部定義的SaaS指：在全鏈路上，凡是有伙伴需要數字化工具，快準皆能提供。比如我們的客戶修理廠，如果需要內部管理和營銷采買，快準可以提供相應一整套的服務。
另外快準跟所有的供應商從去年開始已經在店管家實現了“需求—訂單”的在線化。我們提交的訂單會自動同步至供應商的系統，反之如果供應商沒有系統也可以登錄快準的系統進行操作。當大家的數據打通之后才能做出更高效的系統，所以快準在行業全鏈路上提供數字化工具的能力是持續建設升級的。
10. 就數字化而言，剛才您也提到了上上簽，當初選擇電子簽約的背景是什么？
張文波先生：快準到目前大概有1900家加盟商，這些伙伴需要簽署一些合同，而合同隨著每年的變化會有所更新和調整，如果是線下簽署，形式非常繁瑣，且快遞也是一個龐大的工程。包括我們還有許多供應商，如果跟上下游合作伙伴采用電子化的簽約方式，像上上簽極大提高了我們的效率。
第二點是為了風險管控，采用線上簽約有助于快速抽查和調研，所以電子簽約的方案一出來，快準比較迅速地做了決策。我們認為凡是可以提效的都值得去做。
11. 我們注意到2018年的時候，快準以300多人創造了7億的成交額，2021年盡管受到疫情影響，但是仍然達到了將近36億的成交額，在提升人效上快準做了哪些工作？
張文波先生：快準在1.0的戰略還屬于偏供應鏈服務型企業，在供應鏈企業中效率排首位，所以人效是管理的關注點。
關于人效的提升主要從三個維度展開：
第一個維度是機制保障。快準通過不斷調整機制讓所有人能迅速發揮作用和價值。我們最近調整了“前臺—中臺—后臺”的機制，圍繞加盟商服務站，以修理廠客戶為中心對組織架構進行了綜合設計。調整的方向包括組織架構是否高效，以及人員協同的權責利是否清晰。
其中前臺主要是服務站和我們的運營體系人員，他們一起構成了服務修理廠客戶的最前沿陣營。中臺主要指快準的供應鏈和產品體系，后臺則是人力、財務、IT等部門。
關于三者之間的關系，我們稱其為前臺陣地化，中臺前置化，后臺中臺化。所有環節都要再往前看、往前靠，中臺人員要有一線的場景感，一線前臺更要到陣地上去，后臺人員則要有中臺的思維。
舉個例子，我們會對運營人員和加盟商服務站每月拜訪客戶的頻次提出具體要求，只有和自己的客戶在一起，才能更清晰地感受市場競爭環境。
同時中臺人員也要定期在一線走訪，不斷從客戶那里感受產品在一線的競爭情況。后臺人員比如財務，至少需要有中臺的概念，財務后臺中臺化的核心就是用數字化代替流程化，用數字化的方式提升管理效率，站在中臺的角度以客戶為中心提升企業價值，這樣能更好地理解前線為什么會要授信，其實像上上簽就是財務體系提出推動的，這也是我們財務效率更高的原因之一。
第二個維度是構建人才體系。在好的機制下，能力強的員工會是能力弱的1.2倍甚至2倍。
我們會通過實戰培養人才，在高峰的時候，快準有6、7成的員工平均入職時間是一年以內，培訓和實戰相結合可以有效保證戰略的落地。同時文化建設能夠讓大家有共同的目標和使命感。
第三點是能提供規模高效的數字化協同工具。比如快準服務站的店管家網，我們任何一位運營管理人員，能隨時看到每一個網點每天每時的銷售數據和經營情況，以便做出指導、監督。
另外，這個行業具備規模下的效率提升。以產品人員為例，1000個站和100個站需要配備的產品規劃人員類似，所以規模效應也會帶來一定的人效提升。
其實快準的業務特點注定了企業要構建一個比較強大的生態合作圈，能分享一下生態合作上的經驗嗎？
張文波先生：快準所處的行業確實很有特點。我們上游有很多供應商，中間是快準，往下是加盟體系中的服務站，之后是修理廠，最后落到C端消費者，整個鏈條比較長。
不同于一些標準化產品，它還是產品和服務疊加的行業。像汽車上的零部件如果出現問題，除了購買相應的零部件還需要一定的服務才能安裝。所以快準根據行業特點提出了以客戶修理廠為中心，因為這是落地產品加服務提供給消費者的重要節點。我們通過幫助自己的客戶修理廠來服務好他們的用戶。
基于這樣的定位，我們在上下游協同時會以客戶的視角統籌產品規劃、備貨計劃和主計劃的制定，同時做好價值鏈分配。這是我們對行業的思考，也在踐行這樣的思考。
提及汽車后市場，就不得不提這幾年備受關注的新能源汽車。如何看待新能源汽車對于中國汽車后市場的影響？
張文波先生：首先肯定會有影響，這種影響是漸進式的，真正在獨立售后市場新能源車占業務的比例還比較小。既然影響是漸進的，所以需要做漸進式的處理和方案。
可能更多的是大家在心理上的變化：如何服務好新能源車的車主和這樣一個體系。因為獨立售后市場已經運行了一段時間，具備了相應的市場特點和規則，當新能源車加入之后，需要市場在一些層面進行調整。
過去到現在，快準已經取得了不菲的成績，今年或者未來三年內，又會有哪些規劃？
張文波先生：今年我們的目標是50億，三年之后大概是100—150億之間，我們的戰略目標沒有太多調整。雖然今年有疫情影響，但是堅持了既定的戰略節奏，疫情下快準還是會想各種方法服務更多客戶。
為了實現這個戰略目標，目前有兩個主要策略：首先是4個基礎能力建設，即產品力、服務力、客情力和數字化能力，只有能力足夠強，客戶才會選擇我們。
其次是要“向下扎根、向上生長”，扎根指能力生長，要和客戶不斷構建新的深度的合作關系，聯合他們一起在某些領域做嘗試。另外是組織能力建設的決心，我們認為勝利取決于決心。
15. 最近聽說快準正在籌備上市計劃，在這一塊能透露一下嗎？
張文波先生：關于上市我們有個大的框架，但本質上是做好企業的價值。當企業有價值之后，上市是自然而然的事情。
我們在過去三四年就開始做規范化的管理，比如會按照上市公司的標準做審計，到今年想按照上市的標準實現內部的監控和管理。希望未來經過3-4年的發展，快準在實現了企業價值后可以有機會去資本市場讓更多人參與到這個行業的價值共創。目前是有這樣的初步想法。
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